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趣头条调整背后:创业公司的人才逻辑是什么

日期:2019-09-28 18:25

“互联网的竞争是激烈的,不进则退。人才不升级,组织不升级,怎么去迎接挑战?”趣头条CHO Pony在接受采访时说到。

此前,关于趣头条人事变动传闻甚嚣尘上,引发公司内外种种猜测。事实上,趣头条正在组织架构的调整,让员工更匹配工作岗位,而非“大规模裁员”。

冲刺上市之后,趣头条正在二次调整步伐。对一家创业公司来说,这次调整极为必要。

从扩招到反思:创业公司需要什么人才

两年多来,趣头条创造了互联网史上少见的成长记录。他们27个月登上纳斯达克,2年多员工翻了200倍。有媒体形容,“三年多的时间,这家公司走过了巨头十年的路。”

为了招人,Pony当天在北京和上海之间打了个来回,火车站附近面试两三个人。面试者甚至怀疑他的身份。

当员工人数涨到1000,趣头条的效率却在下降。20人的团队5天就能上线新功能,200人时,15天都上线不了。

后来,趣头条设置了“亮牌机制”:第一次沟通后提出改进计划,如果没有做出改变,第二次沟通会被亮黄牌预警,第三次就会亮出红牌。

Pony分析,“大家都存在一些能力上的缺失,包括中高层管理者。公司大了,沟通成本增加,公司文化稀释,这在巨头公司也都存在。”

趣头条董事长兼CEO谭思亮和Pony等高管多次开会讨论,“招人的时候忽略了什么?用人的时候欠缺什么?未来要补齐什么样的人?”

他们把人才分为know how、高潜和普通三大类,理想的构成比例是2:7:1。第一类是有经验、知道如何处理和解决问题的人;第二类是综合发展潜力较高、有望成为管理者或业务核心的人;第三类是稳定的业绩贡献者。

“团队需要一群‘要性’很强的人,保持很想要的状态。”Pony表示。

趣头条内部人员称,“人才不一定是做过1亿DAU产品的人,但是要有打仗的能力和经验,或者知道打法,这才叫人才。”

持续创新,才能让人才持续成长

平等的企业文化,更适合人才的成长。据了解,趣头条高管只是对外有title,对内没有职级的概念。高管没有独立办公室,没有助理,下属直呼英文名。

曾经有新高管表示,趣头条不像个上市公司。但对于趣头条而言,就算上市了,也要保持创业公司的状态。

因为上市不是趣头条的目的地,创业公司没有终点。

如今,趣头条内部已经分出创新小组,研发新项目。为此,趣头条从今年年初推出大中台战略,分为技术中心、产品中心、数据中心、算法中心,提升创新的效率和能力。

亚马逊CEO贝索斯曾认为,如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队,那么这个团队可能就显得太大了。

而谭思亮也认同这一原则。趣头条团队规模大概10人左右,并实行轮岗制度。

一个90后曾一手将米读小说从0带到1。但当团队规模猛增到100人,他的兴奋度越来越低, “我不太喜欢管人,做了三四个月的管理,觉得很没成就感。”

这是一个典型的“趣头条员工”。在文化价值观里,趣头条列了5个词,20个字:快速高效、简单开放、变革创新、自驱驱他、团队协作。

趣头条CHO Pony表示,“我们比较喜欢阿里的文化。上市后,我们意识到组织文化是短板,所以不停地看优秀公司的文化,组织讨论、共创。”

从目前来看,趣头条与阿里巴巴确实有相似之处,都是一屋子草根,去圆一个梦。

只不过,趣头条才刚刚起步。在一次内部OpenDay,谭思亮有力量地说道,“我们仍然在扩张”。

付晓萌

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